当前，数字化转型已经成为时代热词，其影响不亚于前一波信息化浪潮。但相比趋势的如火如荼，数字化转型成果显著的企业仍是少数。
埃森哲与国家工业信息安全发展研究中心推出的《2021中国企业数字转型指数研究》显示，2021年我国数字化转型效果显著的企业为16%。
既已成为当下企业发展规划中的“标配”，为何数字化转型的成功率如此之低？
圈外最近半年也接触了不少企业，大体来说可以分为两类。
有一类企业想搞数字化转型，但是很迷茫，找到我们，想了解转型要从什么地方切入，上什么系统、参加什么培训；还有一些企业，数字化已经搞了几年，踩到一些坑陷在里面，来找我们提供一些破局的思路和方法。
要知道，上一波信息化浪潮中很多企业都是一举成功的，为什么现在搞数字化，一个个要么不敢迈步，要么掉到坑里。
数字化到底是什么？为什么企业数字化转型这么难成功？
谈到这个问题，我们不得不把“数字化”和“信息化”拿出来做个比较。
01
范围角度：信息化涉及流程效率，数字化涉及业务模式
信息化是利用信息技术来优化相应的流程和效率，比如企业每个月给员工发工资，员工希望有工资条。之前大多是HR手工处理，效率低还容易泄露。现在很多企业都用自动化的信息系统，员工可以直接在系统上收到自己的电子工资条，这其实是在发薪资这个阶段的流程优化。
而数字化更多的是涉及业务流程，用数据来重构和升级企业的商业模式和运营模式。
比如原来传统餐饮行业，在非数字化时代，我要开足够多的店，有足够多的地推，才能覆盖到足够多的人。但是现在的逻辑是，我要在线上获取足够多的用户，让这些客户在线上进行消费，同时记录下他们的消费行为、消费偏好，然后定向推送不同的产品活动，刺激消费。就容易从这些用户身上取得足够多的长期价值。
比如最近很火的一个新闻，特斯拉、蔚来、小鹏等新能源车企开始自营车险。与传统保险经纪公司相比，这些新能源车企可以根据车主的实时驾驶行为、以车主的驾驶记录（包括车辆的使用时间、里程、驾驶者习惯等信息）为基准进行定价，做到“千人千价”。未来通过智能化和互联网化，车险还能切入打通车主用车生命全周期。
02
链接角度：信息化只在企业自身，数字化链接企业内外部
信息化更多只是纳入企业自身，比如用一个信息系统给员工发工资，那么这件事情更多是企业自身的效率提升。但数字化除了重构自身的商业模式和运营模式，在重构过程中还纳入了客户和供应商。
比如很多人都用过“叮咚买菜”这个APP，用户在软件上下单购买商品，配送人员接到订单开始装配，交给骑手送至指定地点。一方面软件后台会会收集用户的购买数据，推荐可能喜欢的产品，增加购买；另一方面，软件后台会把用户购买的菜品需求反馈给上游农业企业，链接整条产业链。
显然，比起信息化只在管理效率上的变化，数字化要实现业务模式的重构和升级，还要涉及企业内部管理、外部链接，确实要艰难百倍。
理解了数字化和信息化的区别，再看看我们企业的一些做法，就知道为什么很难做成了。
1 觉得数字化转型就是IT部门的事情
圈外的大部分企业客户都是HR部门或是业务部门找来的，但是上个月有一家服装集团的IT部门找到我们，说要了解数字化转型的培训项目。
原来，这家企业之前做信息化建设的时候，主要是IT部门负责，所以数字化转型的时候，也自然交给IT部门牵头。然后IT部门就开始上系统，搞一些基础搭建，业务部门也很乐意组织培训基层的人开始用系统。
但是过了一段时间，业务部门从系统里拉数据，发现数据源不对，各个业务条线过来的数据也对不齐，业务领导不知道看哪个数据来做决策。问题反馈到IT部门，因为他们本身对业务体系和数据指标不了解，也不知道问题出在哪里，所以就卡在这里，推进不下去了。
实际上这不是IT部门自己能解决的。上面也提到，数字化转型有一个核心的点是“技术”和“业务”融合，所以IT部门和业务部门首先需要统一语言。业务部门需要什么样的业务数据进系统，这个数据怎么定义，两个部门要在数据指标体系搭建上达成共识。
还有一个现实原因，企业数字化转型本身会打破以往稳定的利益格局，涉及到很多不同职能、不同岗位的人，而且每个部门都有自己的诉求和利益考量，对一个组织结构复杂的企业来说，改变原有的格局就像是“化疗”一样，IT部门卷在其中进退两难。
由此可见，数字化转型需要由企业前后台以及各个部门统一语言，在利益方面达成共识，互相协同配合，光靠IT部门是无法顺利推进的。
2 认为数字化转型仅仅是“一把手工程”
很多人都在说数字化转型是“一把手工程”，这当然没错，一把手对数字化转型没有足够的认知，不下这个决心，数字化转型是无从发生的。
但是，一把手只是说这个企业按下了数字化转型的启动键，真正出谋划策、定方案、做开发，还是需要依靠各个条线的负责人来步步落实。
圈外之前遇到一个零售集团，供应链的负责人找到我们，说要做数字化转型的人才规划。我们在交流中发现，这个集团是属于典型的传统企业，一把手要打造“智慧供应链”，也愿意投入，但是这个供应链的负责人接到任务无从下手，非常迷茫。
这个企业的问题在于，一把手自己想清楚了，但是底下各个部门的负责人不理解老板的意图，也不清楚集团的数字化转型战略是什么样，其中供应链版块要怎么转型，要实现智慧供应链具体要怎么拆解……
我们的建议是，由“一把手”主导，拉上相关的高层管理者，通过2-3次的研讨会来进行共创。比如可以看一下市面上一般公司供应链转型现在是什么状态，有哪些成功经验可以借鉴，然后再结合企业自己情况看要怎么做等等。在共创过程中，如果企业自身的专业度不足，可以找1名外部咨询顾问来主持和引导。
这个共创的过程，一方面是“一把手”与各个部门达成战略共识的过程，另一方面也是将“数字化战略”在各个条线拆解的过程。
3 认为数字化转型只需要技术人才
很多企业一提到数字化转型，就觉得像信息化一样，需要大量的技术人才，但是从上面的内容，我们发现，数字化转型不完全是“另起炉灶”，而是在原有业务上，结合数字技术的一次创新跃升。这就需要相关的人员既熟悉原有的业务，又掌握数字化技术，也就是我们常说的“复合型人才”。
圈外最近也接触了一家消费品企业，领导层希望我们能帮他们培训一下连锁店的区域经理，通过数据来管理和经营。但是在需求澄清阶段，我们访谈了企业里的区域经理，发现他们最基层的门店数据采集都有问题。
一线员工一方面没有采集数据的意识，理解不了数据系统的目的，另外一方面，采集数据没有章法，效率非常低下，还经常搞进来一些垃圾数据，数据源头都是错的，系统再贵、战略再对都无济于事。
站在业务流程视角，这家企业的数字化还在“信息化”阶段，业务数据指标体系还没有统一，数据的收集和清洗工作还没有完成，所以还无法达到通过分析业务数据来进行日常经营决策。
所以在人才培养方面，除了要培训区域经理这样赋能业务的“数字化应用人才”，我们还需要培训企业最基层的“数字化支持人才”，让他们具备数据意识，保证数据采集的准确性，提高工作效率。
当然，企业中负责这两类人才的领导，也需要让他们懂得做数据统筹和数据资产管理，作为“数字化管理人才”，通过数据对企业降本增效做出整体规划布局。
有了这样三类人才共同支撑，才能自上而下打通数字化转型在组织内部的流程，让各个部门运转的齿轮咬合起来。
